商海纵横128计定乾坤第138章 组织惰性规范化下的活力危机

制度化建设和流程再造如同一副坚硬的骨架支撑起“智伞”日益庞大的身躯使其能够更稳健地行走。

然而骨架过于坚硬有时也会束缚肌肉的伸展与爆发。

当严格的流程、清晰的KPI和明确的职责逐渐取代了曾经的激情、模糊边界里的主动补位和快速试错的文化时一种隐形的“组织惰性”开始如湿气般在组织中弥漫悄然侵蚀着这家公司最宝贵的创业活力。

一、 KPI的暴政与创新的萎缩 变化最先出现在研发部门。

自从建立了严格的产品上线发布流程和技术资源评审机制后方哲发现提交上来的项目方案越来越“安全”越来越“平庸”。

工程师们不再热衷于提出那些天马行空但风险较高的技术优化因为评审委员会更倾向于选择那些目标明确、路径清晰、成功率高的项目。

一个能够将系统响应时间优化5%的稳妥方案远比一个试图重构某个底层架构、可能带来十倍提升但也可能彻底失败的大胆设想更容易获得通过。

“这不能怪他们”一位资深架构师私下对方哲抱怨“现在每个项目都要明确量化KPI跟绩效挂钩。

失败了不仅浪费时间还会影响考核。

谁还愿意去碰那些高风险的‘硬骨头’？” 不仅技术部门业务部门也是如此。

地推团队的考核指标从最初的“挖掘客户深层需求”、“建立信任关系”逐渐简化为“月度新增合作核心企业数量”、“促成融资额”。

为了达成数字地推人员更倾向于去接触那些容易敲定的、模式类似恒远制造的企业而对于需要更长时间培育、模式更创新的潜在客户则兴趣缺缺。

KPI像一根指挥棒精准地引导着员工的行为却也无形中划定了创新的禁区。

二、 流程的围墙与协作的降温 过去遇到一个紧急的客户需求不同部门的同事可以凑在一起快速讨论甚至边干边沟通效率极高。

现在一切都需要“走流程”。

市场部需要一个小的数据看板功能来支持客户演示需要先向产品部提需求产品部评审立项后再排期给技术中台。

一个原本一两天就能搞定的小功能现在走完流程可能需要两周。

跨部门的“虚拟项目组”虽然明确了权责但也筑起了无形的墙。

不属于自己KPI范畴的工作主动伸手的人少了。

“这事不归我管你找对应的负责人吧”之类的话开始偶尔出现在协同办公软件的对话中。

流程确保了事情“做对”避免了混乱但那种为了共同目标不分你我、热火朝天的协作氛围却在降温。

组织变得井然有序却也少了几分人情味和爆发力。

三、 “躺平”心态与成长的天花板 清晰的岗位职责和晋升通道在带来安全感的同时也催生了一部分员工的“躺平”心态。

“我的岗位职责就这些只要保质保量完成就能保住职位和不错的绩效。

至于职责之外的事情多做多错何必呢？”这种思想在一些老员工中尤其有市场。

他们曾经是冲锋陷阵的猛将但在规范化管理的体系中找到了舒适的“舒适区”失去了不断挑战自我、拓展边界的动力。

同时双通道晋升体系虽然清晰但金字塔结构决定了越往上职位越少。

一些能力出色的员工在看到短期内晋升无望后也开始产生了职业倦怠工作的内在驱动力在下降。

四、 文化稀释与归属感减弱 大量新员工的涌入加上规范化管理对“人治”的削弱使得“智伞”早期那种同甘共苦、使命驱动的强文化纽带受到了冲击。

新员工通过标准化的培训了解了公司的规章制度和业务流程却很难在短时间内理解并融入那种在绝境中锤炼出的坚韧、信任和极致的成本意识。

他们更多地将此视为一份“工作”而非一项值得全身心投入的“事业”。

老员工们则感觉公司“变了味”以前像是个大家庭现在更像一部精密但冰冷的机器。

那种基于共同经历和价值观的情感连接在严格的流程和考核面前似乎变得不再那么重要。

归属感这种无形却至关重要的凝聚力正在悄然流失。

五、 觉察与反思：寻找活力与秩序的平衡 陈默和林薇敏锐地察觉到了这种变化。

数据不会说谎：员工主动发起的技术优化提案数量下降了内部自发形成的跨部门协作项目减少了员工满意度调研中“工作挑战性”和“创新氛围”的得分出现了下滑。

“我们是不是把公司管‘死’了？”林薇在一次高层复盘会上不无忧虑地提出了这个问题。

陈默沉默良久。

他意识到他们成功地建立起了秩序却可能扼杀了孕育创新的混沌。

“制度和管理是框架是底线但不能成为天花板。

我们需要在框架内为激情、创新和不确定性保留空间。

” 一场关于如何“激活组织”在规范化与保持活力之间寻找平衡的深刻反思与探索在“智伞”高层内部展开。

他们明白下一场战役不再是外部的市场竞争而是内部的活力保卫战。

能否跨越这道“组织惰性”的坎将决定“智伞”是成为一家平庸的、按部就班的公司还是一家能够持续进化、充满活力的伟大企业。

规范化带来的秩序是基础但失去了活力的组织最终将在僵化中走向衰亡。

他们必须找到那把能够再次点燃内部引擎的钥匙。

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