商海纵横128计定乾坤第173章 流程再造在混乱中建立秩序

华商银行项目的成功像一颗骤然升空的信号弹既照亮了“智伞”前行的道路也无情地暴露了隐藏在快速发展阴影下的组织混乱。

订单和合作意向如雪片般飞来这本是求之不得的喜讯却让尚未从项目疲惫中恢复的团队陷入了更深的焦虑。

周一清晨的例会气氛凝重得能拧出水来。

林薇将一叠报表推至会议桌中央眉头紧锁：“过去两周我们新签了三个中型银行的模块服务合同五个地方政府关于社区数字化解决方案的咨询需求还有‘微光成长计划’升级后引入的二十七家潜在企业客户需要跟进。

但我们的交付团队已经超负荷项目排期到了六个月后。

销售部门在抱怨签下的单子无法及时交付交付团队在抱怨销售什么单子都敢接完全不考虑实施难度。

” 技术负责人方哲揉了揉发胀的太阳穴声音沙哑：“更严重的是技术债务。

为了赶华商银行的进度我们在新平台上留下了不少需要后续修补的代码。

现在不仅要用旧平台维护现有业务还要分兵开发新功能、修补新平台漏洞同时应对这么多新项目的技术评估和支持。

工程师们连续加班一个月效率不升反降上周还出了两次影响客户体验的线上故障。

” 财务总监也敲响了警钟：“现金流开始紧张。

新项目大多需要前期投入回款周期长而人力成本、服务器成本都在飙升。

如果我们不能提高运营效率加快项目周转和回款速度恐怕撑不过下一个季度。

” 会议室里一片沉默。

成功的喜悦早已被现实的焦灼冲刷得一干二净。

每个人都意识到“智伞”这辆刚刚加满油、准备冲刺的赛车其内部零件却因为高速运转而开始发烫、磨损甚至有解体的风险。

陈默一直沉默地听着手指无意识地敲击着桌面。

他深知这不是任何个人的过错而是企业成长过程中必经的“青春期烦恼”。

当业务的复杂性超越了个体能力的极限当团队协作的规模突破了熟人管理的边界混乱便如影随形。

解决之道不在于苛责而在于建立系统。

“各位”陈默终于开口声音沉稳打破了令人窒息的沉默“我们遇到的问题不是人的问题是流程的问题。

我们用着小作坊的协作方式去干现代化军团作战的活儿自然会手忙脚乱。

是时候进行一场‘流程再造’了我们要在混乱中建立起属于‘智伞’的秩序。

” 他环视众人目光坚定：“这不是一次小修小补而是一次从销售到交付从技术到财务的全链条梳理和重塑。

目标只有一个：让正确的事情能够用最高效、最可控的方式完成。

” 流程再造的战役在陈默的亲自督导下悄然打响。

第一步是深入调研倾听每一环的抱怨。

销售同事诉苦：“我们不是乱签单！但客户需求千奇百怪我们又没有标准的产品清单和报价体系每次都要临时找技术、找交付评估等评估出来客户早没耐心了。

有时候为了抢单只能先给个模糊的承诺。

” 交付团队的工程师则满腹委屈：“销售吹得天花乱坠承诺的功能我们现有的技术根本实现不了或者需要投入巨大成本定制。

项目需求边界模糊客户动不动就改需求我们又没有强有力的变更管理机制只能自己硬扛加班加点还落得个交付延迟的骂名。

” 技术支持的同事也插话：“我们人手不足却要处理大量重复、低级的咨询问题。

很多问题明明有标准答案但因为没有完善的知识库和自助服务平台客户只能找人工我们疲于奔命。

” 财务部门的抱怨则集中在：“项目成本核算不清很多隐性成本（比如技术人员的加班投入）没有计入导致项目表面盈利实则亏损。

合同付款条件不清晰回款催收缺乏流程坏账风险在累积。

” 这些声音被原原本本地记录、整理。

陈默组织核心管理层花了整整三天时间闭门分析这些痛点将其归纳为四大核心流程问题：商机到合同（OTC）流程混乱、项目交付流程失控、技术支持流程低效、财务核算与回款流程脱节。

针对这四大痛点四个专项小组同时成立由各部门负责人牵头限期拿出流程优化方案。

林薇负责的OTC流程小组率先拿出了成果。

他们引入了“销售漏斗”管理概念将潜在客户从初步接触、需求确认、方案报价到最终签约划分为清晰的阶段。

每个阶段都有明确的推进标准和必须完成的动作。

例如在进入方案报价阶段前必须填写《客户需求确认表》并由技术部门和交付部门负责人签字确认方案可行性及资源匹配度。

他们还牵头制定了公司第一份《标准产品与服务清单》明确了不同产品和服务的功能边界、交付标准、报价范围和交付周期。

销售人员在清单范围内可以与客户灵活组合超出清单范围的则必须启动“定制项目评审流程”。

这套体系就像给销售团队配备了清晰的“菜单”和“厨规”既保证了灵活性又杜绝了“乱开空头支票”的现象。

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